“Når man bliver praktiserende læge, vælger man også at gå ind i en virksomhed, der helst skal være rentabel. Når vi har styr på driften og dedikeret tid til driften, lønner det sig også bedre økonomisk. Det gør, at vi kan være mere nærværende hos patienterne, fordi vi ikke har alt det andet i baghovedet samtidig,” siger Nathja Lindskov.
Erhvervspsykolog hjalp praktiserende læger med at sætte ledelse i system
God ledelse kan minimere udbrændthed og stress, som er et stigende problem blandt praktiserende læger. I Børkop har en erhvervspsykolog hjulpet praktiserende læger med at sætte ledelsen i system og uddelegere opgaver. Det er også kommet patienterne til gavn.
En halv times supervision af sygeplejerskerne dagligt, ugentlige morgenmøder i ledelsesgruppen og øvrig undervisning af personalet én gang om ugen. Det lyder umiddelbart som meget tid, der går fra patienterne. Men det er virkeligheden i Lægehuset Nyvej 6 i Børkop. Og ifølge Nathja Lindskov, praktiserende læge og medejer af lægehuset, er det det hele værd. Den samlede mængde tid på ledelse har nemlig sikret en bedre drift. Til gavn for både patienterne, lægerne og praksispersonalet.
“Ja, det tager tid fra patienterne, men det er godt givet ud. Patienterne får en bedre behandling, når de kommer til et hus, hvor der er styr på driften, og lægerne ikke skal forstyrres med drifts- og faglige spørgsmål i løbet af en dag fyldt med konsultationer, fordi der er dedikeret tid til det,” lyder det fra Nathja Lindskov. For hende behøver de mere merkantile elementer som ledelse, projektstyring og driften af lægehuset ikke spænde ben for lægefagets mere idealistiske værdisæt.
“Når man bliver praktiserende læge, vælger man også at gå ind i en virksomhed, der helst skal være rentabel. Når vi har styr på driften og dedikeret tid til driften, lønner det sig også bedre økonomisk. Det gør, at vi kan være mere nærværende hos patienterne, fordi vi ikke har alt det andet i baghovedet samtidig,” siger Nathja Lindskov.
Skræmmende med ansvar
Et stigende antal ældre og mere komplekse patienter, lægemangel i yderområderne og omorganisering i sundhedsvæsenet er bare nogle af de faktorer, der har øget presset på de praktiserende læger de senere år. I 2019 viste en trivselsundersøgelse foretaget af PLO i samarbejde med Forskningsenheden for Almen Praksis, Aarhus Universitet, at knap 40 procent af de praktiserende læger var moderat udbrændte. Knap ti procent viste tegn på alvorlig udbrændthed. I samme undersøgelse undersøgte man også, hvad der havde betydning for arbejdsglæden. Her pegede mere end halvdelen af lægerne på, at et godt samarbejde med lægekolleger og praksispersonalet var vigtigt.
For netop at styrke relationen og samarbejdet i klinikken, har lægehuset i Børkop sidste år sat fokus på god ledelse sammen med en erhvervspsykolog. I kølvandet på den seneste overenskomst for almen praksis (OK22) blev incitamentet for at øge fokus på ledelsen yderligere skærpet. Blandt andet fordi PLO gjorde det muligt at uddelegere visse årskontroller til praksispersonalet. I lægehuset i Børkop lagde de derfor i selskab med erhvervspsykologen en plan for, hvordan sygeplejersker på sigt kan overtage nogle af årskontrollerne.
“Det er skræmmende med ansvar og nye opgaver, så hvordan kunne vi hjælpe personalet godt på vej? Vi lagde en plan for opgaveglidningen, hvor personalet blev inddraget, og den modstand, der måtte komme, blev imødekommet,” siger Nathja Lindskov.
Tilgængelig for personalet
I det daglige er ansvaret for forskellige områder som økonomi, it og personale fordelt på lægerne i lægehuset. Derudover har de også en projektleder, der har helikopterperspektivet. Han sørger for, at lægehusets projekter kommer i mål. Det er meningen, at flere af de ukomplicerede årskontroller skal varetages af sygeplejerskerne på sigt. I første omgang har det handlet om hypertension. Nathja Lindskov har det primære ansvar for de kardiologiske patienter, og derfor blev hun tovholder på den proces med projektlederen på sidelinjen. Nathja Lindskov udarbejdede først en instruks til personalet ud fra de faglige selskabers anbefalinger. I instruksen er der blandt andet beskrevet behandlingsmål, præparatvalg, hvilke blodprøver der skal tages, og hvor tit der skal foretages en kontrol og af hvilke typer patienter. Derefter underviste hun hele personalegruppen i instruksen, og sammen med projektlederen lavede de en tidslinje over, hvornår sygeplejerskerne skulle til at udføre kontrollerne. De talte også om, hvorfor sygeplejerskerne skulle varetage nogle af årskontrollerne.
“Vi har forklaret personalet, hvorfor vi gør, som vi gør, så de forstår baggrunden for det, og at vi hører dem, når det er svært. Det har været vigtigt, at vi har været tilgængelige for vores personale og kommunikeret sammen internt,” siger Nathja Lindskov.
Mere luft
Undervejs i processen har lægehusets tre sygeplejersker haft supervision hver dag i en halv time, hvor én af lægerne har været supervisor.
“Det er meget tid, men vi løfter fagligheden. Og det har været en kæmpe succes for personalet. De kan komme med stort og småt, og sparringen giver dem en tryghed. Hvis de ikke har spørgsmål, bruger vi tid på specifikke cases. Det er ikke spildtid, og nogle gange stiller de også nogle spørgsmål, hvor vi læger bliver tvunget til at reflektere,” siger Nathja Lindskov.
Udover den daglige supervision har der også været midtvejsevaluering sammen med sygeplejerskerne. Derudover laver Nathja Lindskov opfølgninger på processen sammen med projektlederen med jævne mellemrum.
“Vi har fået mere luft til de mere komplicerede patienter med den her opgaveglidning. Fagligt er det også tilfredsstillende, at vi som læger sidder med det, der er svært. Det er dejligt med de nemme, ukomplicerede konsultationer, men vi skal i højere grad se de patienter, der har brug for vores hjælp,” siger Nathja Lindskov.
Lægernes tavse viden
Det var erhvervspsykolog Henrik Hopff, der hjalp Lægehuset Nyvej 6 med at sætte ledelse i system og uddelegering af opgaver. Han peger på, at læger har rigtig gode forudsætninger for at blive gode ledere.
“Lægerne har en masse redskaber med fra arbejdet med patienterne, der også kan gøre dem til gode ledere. De er empatiske, kommunikativt stærke, gode til at holde overblik og har evnen til at motivere patienterne. Så den gode nyhed er, at lægerne allerede er nået langt,” siger Henrik Hopff og tilføjer:
“Ledelse behøver ikke være svært. Man skal bare sætte det i system. Det er det, der kan være svært. Læger har travlt, men det er simpelthen en hjælp til selvhjælp. De har redskaberne til det, og det bliver nemmere i hverdagen, hvis de prioriterer det,” siger Henrik Hopff og opfordrer til, at man skriver ledermøder ind i kalenderen hver uge og tager en aktiv beslutning i lægegruppen om, at man vil prioritere ledelse.
Værdierne på plads
Ifølge erhvervspsykologen er et klart værdisæt første prioritet, når man vil sætte ledelse i system og gå i gang med en større proces som eksempelvis opgaveglidningen i lægehuset i Børkop. På den måde ved personalet, hvad der forventes af dem.
“Det skaber tryghed og minimerer stress, når lægehuset har defineret deres værdier. Det kan også gøre, at man undgår konflikter,” lyder det fra Henrik Hopff.
Værdisættet må ikke være floskler, pointerer han, men skal være klare pejlemærker, der er fast forankrede i hverdagen. Personalet skal kunne handle efter dem, når de skal løse en svær opgave - for eksempel i tilfælde af en vred patient.
Et andet element, der spiller en vigtig rolle i ledelse på forskellige niveauer, er kommunikation. Lægerne i Børkop afholder blandt andet ledelsesmøder hver onsdag morgen. Det er et ugentligt servicetjek på virksomheden, hvor kalenderen bliver gennemgået, hængepartier bliver talt igennem, og den månedlige undervisning af personalet bliver aftalt. Mødet giver også ledelsen mulighed for at agere som en samlet ledelse over for deres personale. Kommunikationen spiller også en klar rolle, når det handler om at give personalet nye opgaver.
“Hvis man giver medarbejderne en dyb forståelse af, hvad der skal til at ske og hvorfor, så vil de være mere med på at gennemføre det - også selvom det svært,” siger Henrik Hopff.
Han påpeger, at man ikke skal være bange for modstand fra personalet, og at det er en vigtig lederegenskab at kunne håndtere modstand.
“De fleste af os vil være skeptiske, hvis vi skal gøre ting på en ny måde. Modstanden opstår, fordi personalet gerne vil gøre deres bedste. Man skal se modstand som noget sundt og ikke blive bange for det,” siger Henrik Hopff.
I begyndelsen oplevede Nathja Lindskov og hendes kompagnoner også, at personalet blev usikre over de nye tiltage og ydede modstand.
“Der har da været murren i krogene over de nye opgaver. Derfor var det vigtigt, at personalet blev hørt, og at vi lyttede til dem. Men det var også vigtigt, at vi skar igennem og sagde, at sådan bliver det,” siger Nathja Lindskov.
I dag er situationen en anden. Efter et halvt år med undervisning, supervision og opfølgning er sygeplejerskerne nu så komfortable med årskontrollerne på hypertensionsområdet, at de er gået i gang med oplæringen af næste område. Det er myksødem, og næste skridt er osteoporose.
Ifølge Nathja Lindskov bliver processen nemmere for hver gang. De har nemlig en skabelon for, hvordan de skal gribe opgaveglidningen an.
“Ledelse er et redskab, du kan bruge for at justere din virksomhed og gøre det bedre for dig selv og dit personale. Hvis man kan være bevidst om at bruge det redskab, kan man finde stor glæde ved det,” siger Nathja Lindskov.
Relateret artikel
Når praktiserende læger tidligere har beskrevet, hvad der skaber arbejdsglæde, har god ledelse gli...