" Personligt har jeg aldrig tidligere i min professionelle karriere truffet så mange beslutninger uden at have det formelle i orden – men jeg ved, at hvis jeg havde undladt at træffe dem, så ville det have været forkert - og det kunne potentielt have gået rigtig galt," fortæller Lars Østergaard.

Holder vi fast i handlekraften, kan det skabe underværker

Debat

Lars Østergaard,
professor og ledende overlæge på Infektionssygdomme,
Aarhus Universitetshospital

DEBAT. Der gik 24 timer fra ideen om et podningstelt kom på bordet, til det første telt stod klar i Aarhus. Under coronakrisen har innovation ikke været noget, man bare talte om, men faktisk noget, man gjorde. Holder vi fast i det, kan det skabe underværker. Det skriver professor og ledende overlæge på Aarhus Universitetshospital, Lars Østergaard i et debatindlæg i anledning af konferencen "hvad nu, Sundhedsvæsen", som handler om udviklingen af et bedre sundhedsvæsen og hvad sundhedsvæsenet kan lære af coronakrisen.

Coronakrisen har vist, at det danske sundhedsvæsen kan meget mere, end vi troede.

Fleksibiliteten og forandringsvilligheden har været imponerende – men krisen har også afsløret mangler og behov for at finde nye løsninger.

Hvilke af de nye initiativer skal vi beholde, og hvor skal vi videreudvikle det, vi nu har lært?

Det er udgangspunktet for en serie af virtuelle sesssioner, der udgør konferencen Hvad nu, sundhedsvæsen?

Det skydes i gang 11. juni kl. 11.00-12.00 med en debatsession om De store linjer i arbejdet med at udvikle et bedre sundhedsvæsen.

Vær med fra starten - det er gratis. De virtuelle debatter kan ses live på video eller senere, hvornår man ønsker det.

Meld dig til her: Hvad nu, sundhedsvæsen?

Mindre hierarki og øget koordinering fik tingene til at ske. Under coronakrisen sprang ellers tunge døre op på vid gab – og beslutningsprocesser blev afkortet fra måneder til timer. Samarbejde og fælles fokus på målet giver handlekraft og øger effektiviteten. Det er en erfaring og en læring, vi skal tage med os videre.

At man i Danmark er lykkedes ganske flot med at opnå et lavt smittetryk, tillægger jeg i udstrakt grad, at medier og fagfolk på fornemmeste vis har stået sammen om den store opgave, det har været, at formidle grundig viden til og skabe forståelse for COVID-19 hos befolkningen. Der har i hele forberedelsesfasen og særligt under den første del af nedlukningen været en oprigtig interesse fra medierne i forhold til at opnå en grundig og nuanceret forståelse for situationen og problemstillingen. Formidlingen har derfor været overvejende saglig, og befolkningen indså hurtigt, at den her virus potentielt kunne udvikle sig til at blive en alvorlig sundhedsmæssig udfordring. På intet tidspunkt i forløbet er jeg blevet ringet op af en journalist, som havde skrevet historien på forhånd, og som blot ønskede et hurtigt citat. Det sker ellers ikke sjældent. Med andre ord: Medier og sundhedsprofessionelle har på eksemplarisk og enestående vis samarbejdet, og vi er nået i mål med opgaven, fordi vi har trukket på samme hammel.

Et stærkt fundament at stå på

Samarbejdet med embedsværket har på samme vis været forbilledligt og har fortjent at blive sat ud i lyset som en læring, vi kan tage med os videre.

I sundhedsvæsenet arbejder vi i et hierarkisk system, som langt hen ad vejen er administrativt drevet. Beslutningsprocesserne kan være tunge og langvarige, og der er ofte ganske langt fra ide til handling. Det er fint, hvis man har god tid, og naturligvis skal der være en bærende konstruktion, en struktur eller et stillads, om man vil, der bærer sundhedsvæsenet – men konstruktionen må ikke stå i vejen for eksekvering. Under coronakrisen skete der på forunderlig vis det, at de ellers tunge døre sprang op på vid gab. Det var overraskende nemt at få aftaler på plads, og beslutninger, som normalvis kan være uger eller måneder undervejs, blev truffet på få timer – også med et stort lægefagligt aftryk.

Denne gensidige lydhørhed og forståelse for hinandens arbejdsopgaver og prioriteter har givet os et stærkt fundament at stå på, og vil, hvis vi holder fast i det, kunne gøre underværker i fremtidens sundhedsvæsen.

Et helt konkret eksempel på dét er beslutningen om at rejse podningstelte i forbindelse med inddæmningsstrategien. Der gik 24 timer, fra ideen opstod, til det første telt her i Aarhus var rejst. Normalt ville vi være nødt til at beskrive behovet, analysere det ud fra forskellige principper, tage højde for arbejdsmiljø og økonomisk værdi. Havde vi været nødt til at gå den slagne vej, så havde det telt ikke stået der i dag. Innovationskraften var under coronakrisen stærk – innovation var nu ikke længere noget, man bare talte om, men faktisk noget, man gjorde.

Forvirring om midler og mål

På ét punkt gik embedsværket og fagprofessionelle dog ikke helt i takt – nemlig når det handlede om at definere midler og mål. Det blev ikke tydeligt nok defineret, hvad der var midler, og hvad der var mål. Alle var enige om, at vi skulle teste for at finde de syge og for at forhindre, at de bragte smitten videre, men det blev ikke italesat tydeligt nok. Hos embedsværket blev det til, at vi skulle mønstre en bestemt testkapacitet, og at vi skulle udnytte den kapacitet til fulde ved at teste så mange borgere som muligt.

I mine og i det øvrige sundhedspersonales øjne var det ikke et mål i sig selv at udnytte den fulde kapacitet. Midlet var blevet til målet – og det skabte nogen forvirring i kommunikationen mellem administration og fagprofessionelle.

Nedsæt en kommission

Vi har med coronakrisen nu alle stået i en ny og ukendt situation uden forhistorie – og det er vigtigt at uddrage grundig læring af den helt særlige situation. Vi skal ikke bare være revolver-kritiske og skyde i alle retninger.

Vi skal gøre vores arbejde grundigt og bør nedsætte en kommission af journalister, sundhedsfaglige eksperter, embedsmænd med flere og se grundigt på, hvordan vi har løst opgaven: Hvad vi har gjort rigtig godt, og hvad vi kan gøre bedre, hvis en lignende situation opstår i fremtiden. Den opgave hviler på vores nu fælles bevidsthed om, at hvis vi står sammen, nedbryder hierarkiet og handler tingene i stedet for at tale om dem, så har vi faktisk vist os at være helt ekstremt dygtige til at omstille os hurtigt og til at arbejde målrettet på at få løst kerneopgaven i fællesskab.

Der opstod en helt særlig energi og handlekraft i det spændingsfelt, som coronakrisen var. Den hjalp os godt i mål og vil også kunne hjælpe os i fremtiden. Personligt har jeg aldrig tidligere i min professionelle karriere truffet så mange beslutninger uden at have det formelle i orden – men jeg ved, at hvis jeg havde undladt at træffe dem, så ville det have været forkert - og det kunne potentielt have gået rigtig galt.

 

Tags: hvadnusundhedsvæsen

Like eller del denne artikel